Las virtudes de cagarla

 

Vivimos en un mundo de constantes mensajes contradictorios. Donde el éxito se confunde con el no fracaso. Donde todos hablan de las virtudes de volverte a levantar pero las caídas no están permitidas. Donde nos adoctrinan con el aprendizaje de las malas rachas pero nadie nos enseña a pasar a través. Es decir, cuando estás ahí, frente a una situación inesperadamente negativa, donde los planes no están resultando, nadie, absolutamente nadie te ha enseñado que hacer. Quizás ese sea el verdadero proceso de aprendizaje, encontrarte por primera vez ante un examen del cual no has recibido lección, o quizás sea este desorden la lección misma.

Pero cagarla tiene sus virtudes. Quizás en el momento la confrontación egocentrista que trata de mantener en ceros el marcador en contra, o a favor de los fracasos, se aferra y victimiza. Busca explicaciones y culpables, se lamenta. Pareciera que de pronto existe una enorme duda. ¿Y si en realidad soy un pendejo y todo lo que me pasó hasta ahora fue el resultado de la pura suerte?

Con el tiempo el proceso pasa. El estomago resiente las cachetadas de realidad que no son otra cosa que patadas que te sacan de una zona de confort, que te obligan a replantearte objetivos pero sobretodo razones. Que te impulsan a seguir o te orillan a renunciar. Y ahí es donde el verdadero trabajo empieza, y tras el punto más oscuro de la noche empieza el amanecer.

Aquí algunos consejos cuando uno siente que está en el punto más profundo de la mierda, o en el proceso más complicado de resolver y reestructurar una empresa en problemas:

1. Voltea hacia adentro: Es bien fácil encontrar culpables para tu situación: El mercado, la competencia, las crisis económicas, los clientes, las regulaciones, los incrementos en los costos, etc… Si bien estos factores pueden contribuir y ser causa de muchos de tus problemas, difícilmente podrás hacer algo al respecto. Es indispensable antes de adjudicarle tu fracaso a factores externos, empezar por ti mismo. Una primer buena pregunta es: ¿Qué he dejado de hacer? ¿Qué hacía antes que no hago más? culpar a toda tu organización sin reconocer que los problemas se originan en la cabeza, nuevamente es jugar el rol de víctima que no te va a llevar a ningún lado.

2. Evalúa rápidamente la situación y toma decisiones: Es fácil que no veamos la magnitud de un problema, si pensamos que se trata sólo de una racha mala. Determina cuales son tus indicadores y define milestones muy preciosos para identificar una crisis. Por ejemplo, si sigo abajo de presupuesto después de 3 meses, o si las ventas continúan cayendo después de x tiempo, entonces estás hablando de una tendencia. Si tienes la sospecha de que esto puede ser, será siempre muy inteligente empezar a explorar cuales serán las alternativas o el plan de acción en caso de que esas predicciones (negativas) se estén cumpliendo. ¿Tienes que cerrar? ¿Tienes que obtener más recursos para la operación? ¿Tienes que despedir gente? si en el periodo entre que te fijaste un objetivo de medición, y la fecha para determinar la gravedad del asunto no previenes ningún plan de contingencia, seguramente extrañarás esos meses una vez que hayas confirmado tus sospechas.

3. Las decisiones más difíciles son las que implican destruir o dejar de hacer: Crear es relativamente sencillo. Es un proceso natural. Partir de una idea y materializarla en un proyecto siempre viene acompañado de una energía positiva y creativa que te motiva, te activa de más, contagia a los equipos de optimismo y actitud. Cuando la decisión es inversa, cuando tienes que decidir cerrar, destruir un producto, eliminar una unidad, el movimiento cuesta mucho más trabajo, pues resulta anti natural. Y por eso tomar ese tipo de decisiones a tiempo resulta muchas veces tan complejo y difícil. Y quizás también por esa lentitud, muchas empresas no logran recuperarse. A veces hay que dejar morir para volver a nacer.

4. Siempre mantén las alternativas abiertas: Te encuentras frente a una decisión compleja. Cerrar una unidad de negocio o reinvertirle con un enorme riesgo percibido. No tienes señales claras de que tu producto pueda mejorar su desempeño ante tus competidores y tampoco tienes un plan suficientemente convincente bajo la manga. Tomas la decisión. Es hora de cerrar y voltear hacia otro lado. Perfecto. Has perfeccionado el punto 1, 2, y 3. Pero muchas veces entre la decisión y la ejecución pueden pasar semanas, quizás meses. Necesitas planear muy bien el cierre, entender como podrás recuperar algunos activos, reubicar o liquidar al personal. Incluso un proceso de cierre requiere una buena planeación para ser eficiente. Entonces, en este periodo donde estas planeando y ejecutando una decisión para cerrar, siempre, siempre, siempre, hazlo de tal manera que mantengas opciones abiertas hasta el último momento. Nunca sabes si en el proceso quizás alguien te propone un trato que le cambia la cara al panorama, una oportunidad de reubicar o revalorar tus activos, un cambio coyuntural que represente mucho mayor valor para tus accionistas. Siempre mantén las opciones abiertas hasta el último minuto.

5. Se discreto: Nadie tiene que saber que vas a cerrar una unidad hasta muy pocos días antes. Hablarlo a los 4 vientos sólo te va a traer problemas: El equipo seguramente se desmoralizará y algunos te dejarán antes de tiempo, esto puede afectar tus operaciones e incluso acelerar la presión que ya tienes para cerrar. Tampoco te conviene que tus clientes o proveedores sepan de tu decisión hasta que sea un hecho. Nadie quiere venderle o ir a un lugar que está por cerrar. Las negociaciones y los acuerdos para recuperar los activos más valiosos podrán negociarse de mucho mejor manera si no es evidente que tu única alternativa es quemar las naves y correr.

6. Ante tus accionistas, presenta planes de acción, no problemáticas:  No te sirve de nada abrir una junta de socios haciendo un gran diagnóstico de tus problemas y los problemas de la organización, si no tienes un plan que proponerles. A veces creemos que abrir un problema a muchas personas puede ayudarte a encontrar una solución. La realidad es que pocas personas en la mesa conocerán la problemática con la profundidad y detalle que tu. Si crees que alguien más va a tener la salida mágica que resuelva tus problemas, quizás sólo termines con un montón de accionistas preocupados que van a estar detrás de ti sin dejarte actuar. Yo aconsejo mucho más un acercamiento puntual y uno-a-uno con los socios o consejero externos que creas que pueden contribuir a una solución.

7. Confía en la salida: Si llegaste a esa decisión, confía que es por algo. Imagínate que vas a 140 kms por hora en una carretera de 2 carriles y estás rebasando un trailer, a lo lejos se aproxima un coche a una velocidad que quizás estimaste mal al iniciar el rebase. Tienes de dos sopas: O frenas en seco y reviertes el rebase, o aceleras el doble para alcanzar a pasar antes de que llegue el coche. Cualquier decisión requiere de toda tu confianza. La duda estando ahí, puede ser mortal. Lo mismo pasa cuando estas en una situación compleja y donde no esta claro si debas de arriesgar más para salvar una unidad, o si debas de cerrar y tratar de salir lo menos golpeado. Estás ahí, a 140km. No dudes.

8. Comparte con tus equipos la situación: No es lo mismo hablarle a 40 o 50 personas que vas a dejarlos sin trabajo que tener la capacidad de mostrar preocupación a un grupo selectivo de las personas que te pueden ayudar a rescatar el barco. La gente sabe que estás sufriendo y no son ajenos a los malos resultados. El optimismo de dientes para afuera no ayuda mucho. Pareciera que estás evadiendo la situación o no estás siendo honesto con tu equipo y ellos sienten, y seguramente se merecen saber qué está pasando. En este caso es importante describir la situación, mostrar humildad y vulnerabilidad. Se vale que te vean preocupado. Y puede ser una excelente oportunidad para comprometerlos a dar un 120% más, pero esto sólo aplica si tu estás dispuesto a darlo también.

9. La experiencia puede ser oro molido: Siempre y cuando haya humildad en el proceso de asimilación, y nos quitemos el disfraz de víctima. Es muy importante recapacitar no sólo en las omisiones obvias, sino también en las suposiciones y premisas que utilizamos que no se cumplieron, y tratar de entender en donde estuvo el error ¿Con base en que tráfico estime mis ventas? ¿En cuales de los supuestos no se cumplieron mis provisiones y por qué? ¿Qué gastos o inversión no consideré? ¿Cual fue mi barrera más importante que no preví? ¿Que componente de mis clientes no pude descifrar y me afectó? Buscar una respuesta a este tipo de preguntas no es un ejercicio de lamentaciones o de auto flagelación. Como se dice correctamente el “hubiera” no existe. Pero a veces plantearse algunos “hubieras” puede ser muy útil para el futuro.

10. Mantente alerta a nuevas oportunidades: Pareciera paradójico pero en la calma posterior a la tormenta muchas buenas oportunidades están ahí afuera y seguramente se te acercarán. Ya sea por las eficiencias logradas en el proceso o por el reconocimiento externo de quienes han observado como has salido adelante. Lo importante es estar alerta. Una racha post crisis puede ser el mejor momento para lanzar nuevas iniciativas, quizás con mucho más potencial de lo que te imaginabas antes de la tormenta. El reto está en poder verlas y sobretodo en tener la confianza que se requiere para llevarlas a cabo. A veces la barrera más resistente para lograrlo sea la inseguridad derivada de una mala racha y resultados adversos. De ahí la importancia de centrar todo el foco en recuperar la confianza y salir adelante.

 

La Burbuja Restaurantera

Todos hemos escuchado a lo largo de la historia de las burbujas. Este fenómeno especulativo donde pareciera que hay una  gran fiesta que crece y crece y de la que nadie se quiere quedar fuera. La gente hace lo absurdo por entrar.  Paga por boletos revendidos sumas exorbitantes para toparse de pronto con un festejo sin mujeres y sin alcohol. Ahí es cuando vienen los descalabros financieros o anímicos.

Una realidad similar está viviendo el mercado de los restaurantes en la ciudad de México en los recientes meses. Como buena burbuja nadie se quiere quedar fuera de la fiesta. Grupos consolidados mantienen su crecimiento buscando nuevas zonas “up and coming” tratando de consolidar marcas reconocidas. Restaurantes exitosos buscan su segunda o tercera apertura en zonas “vírgenes” de sus conceptos, y un sinnúmero de visionarios emprendedores están identificando esa “área de oportunidad” desatendida e inspirada en algo visto en las zonas trenddy de NY o San Francisco. Es el momento de entrarle. Es el momento de ser restaurantero y aprovechar el boom de la Roma, la Condesa o Polanco.

Desafortunadamente los datos duros parecen contradecir esta realidad percibida. Si bien el segmento de restaurantes donde el cheque promedio está por encima de 250 pesos por persona está creciendo en número de unidades a tasas no vistas desde 2007 (más de 7% vs el mismo periodo del año anterior en número de ubicaciones) el consumo total está estancado y creciendo apenas a tasas del 3-3.5%, que, restando la inflación, resultan negativas en términos reales*.

Esta realidad general parece ser ignorada por los nuevos entrantes que consideran que la innovación de sus conceptos, su PR, o su expertise operativo puede “comerse” al mercado. La realidad es que mientras esto sucede, el consumo promedio por restaurante vs el año anterior debe esperar caídas de aprox 3-4% y de 6-7% en términos reales. Nada alentador para una industria que además ha sido afectada por efectos externos como marchas, clima, sobreregulación y protagonismo de autoridades durante el último año.

¿Qué podemos esperar en esta industria quienes estamos y quienes vienen entrando? Lo que sucede con un mercado cada vez más competido y cuya oferta empieza a rebasar con creces a su demanda: presión sobre precios, incremento en los costos relacionados a personal, rentas y algunos insumos. Menos afluencia y muy probablemente menos ventas. Sin embargo el principal riesgo que se puede percibir no es el inmediato, pues como muchos asumen, hay para todos (sí, pero más poquito). Los principales riesgos para la industria están en el mediano y largo plazo.

En el mediano plazo,  el efecto de la competencia puede llevar a un número relevante de jugadores dentro de determinada zona de influencia a tomar medidas desesperadas para mantenerse a flote. Medidas enfocadas a competir de manera agresiva en precios castigando la calidad (Promociones burdas, menús del día regalados, 2×1 en bebidas o presentaciones de producto excesivas como los famosos litros). Esta reacción puede deteriorar zonas con una vocación gastronómica y convertirlas en zonas cheleras y de fondas, algo que ya sucedió en los últimos años en ciertas zonas de la Condesa.

En el largo plazo, el pobre desempeño de los lugares en una determinada zona, y su consecuente baja en calidad, hará que lleguen menos consumidores o con menor perfil. La desaparición de zonas de vocación gastronómica y la dispersión de los lugares que valen la pena tiene un efecto muy negativo para la industria, al  deteriorar polos de atracción que generan fuerza y atractivo, no sólo local sino también turístico.

Paradójicamente, una de las soluciones que han resultado más exitosas en el extranjero ha sido la unión entre comerciantes a través de figuras tales como asociaciones o “distritos de mejora de negocio” o BID’s por sus siglas en inglés. Estas organizaciones  tienen como finalidad mejorar los servicios, la imagen y la promoción de una zona determinada.  En algunos países, los BIDs tienen incluso facultades recaudatorias (se les asigna parte del predial), de control sobre el crecimiento y número de licencias, así como la co responsabilidad junto con la autoridad en temas de seguridad, limpieza y mejoramiento del entorno.

Los beneficios son tangibles para todos. Una zona donde las problemáticas comerciales se atacan en conjunto permite que esta tenga más orden, limpieza, seguridad y por ende atraiga a más visitantes. Finalmente cierra candados para que autoridades, círculos delictivos u otro tipo de agentes afecten a los comercios o al equilibrio de la zona con corrupción, violencia o extorsiones. Sería muy positivo que estas figuras crecieran en México y tuvieran un reconocimiento jurídico y político.

Regresando a la burbuja actual, en el terreno individual de cada negocio, se aproximan tiempos difíciles, donde el consumidor es el rey. Tiempos de valorar cada cliente y cada peso que entra a la caja registradora. De cuidar todos los detalles y tratar de ser mejor que el lugar de junto todos los días, con cada mesa. Así de básico. De a poquito, pero todo el tiempo.

*Datos por ISCAM.
The Last High