Las mentiras de Starbucks

A ver… no me vayan a tachar de amarillista o antiimperialista por el balazo del título. Aquí no se critica a nadie. Y menos a una empresa que ha crecido y hecho tan bien las cosas como Starbucks.

La intención del título es entender que hay detrás del exorbitante éxito del café de la sirena. Muchos dirán que la estandarización o la calidad del café (neto?), otros su innovador servicio o su experiencia con los clientes. Puede ser.

En las escuelas de negocios, cuando se habla de Starbucks generalmente se habla del famoso concepto del Tercer Lugar. De ese espacio vacío en nuestras vidas, entre el trabajo y la casa que Starbucks vino a llenar. Un espacio cómodo y propio, donde, por una taza de café podías gozar de una experiencia que incluye sala de estar, oficina y sala de juntas, según la ocasión. La experiencia Starbucks, se dice, fue profundamente innovadora al crear una espacio que la gente literalmente se puede apoderar sin necesidad de consumir más. Sustituir la soledad de su casa por una soledad acompañada en medio de una bonita sucursal con olor a café expresso.

Es neta? Esa es la estrategia para lograr más sucursales que HSBC y poder cobrar 30-40% más que en la mayoría de las cafeterías?

Sí pero no. Verdad a medias o mentira. Como le quieran decir.

Hace algunos días hice un experimento y decidí cambiar mi no tan predecible rutina starbuckera y visitar a sus competidores que me quedan de paso en la caminata de 15 minutos entre mi casa y mi oficina. En una ocasión visité la Finca de Veracruz y en otra Café Alcazar, finalmente el Pan Comido (me moría por una de las galletas del Chomp Chomp que venden ahí) y sin querer queriendo, le encontré la circulatura a un cuadrado relativamente sencillo. Starbucks es Starbucks no por el tercer lugar, ni los sillones de piel “vieja” o por su política de que nadie te va a venir a joder si no consumes.

Starbucks es lo que es porque se asegura de cumplir con lo que los clientes valoran realmente. Por ejemplo, su tiempo. Generalmente a pesar de que te toque fila, tu visita a Starbucks no supera los 6 o 7 minutos. La forma de pedir (en su petulante lenguaje, si quieres) hace que no tengas que explicarle las cosas al barista, y que este te quite tiempo entendiendo. El servicio es rápido. Y cuando quieres un café de camino a la oficina en la mañana, lo quieres no rápido, en chinga. En otras experiencias tuve que esperar a que la maquina se calentara, a ver como una novata aprendía de la empleada senior a meter la orden al sistema, o a esperar que la cajera tuviera cambio. Tiempo, señores tiempo!

El segundo punto que me pareció muy diferente entre Starbucks y las demás cafeterías es que en Starbucks, las instalaciones se encuentran en perfectas condiciones. Mobiliario, limpieza, presentación, uniformes, barras, luces, etc… El diseño puede no ser el más original, ni trendy, ni innovador. Pero el lugar está impecable. Siempre. En todas sus ubicaciones.

Finalmente, el tercer punto distintivo tiene que ver con las personas que atienden ahí. O Starbucks es la mejor escuela de actuación, o sus empleados todos toman Valium, o de verdad los que trabajan ahí parece que disfrutan su trabajo. Generalmente te hablan de tu y son amables (habrá haters que los consideren demasiado amables a veces, y concuerdo). Pero, nuevamente, cuando te estas despertando, y tienes que interactuar con la persona que te va a dar café, siempre se agradece que sea alguien con una sonrisa en la boca.

Así que el tercer lugar es el mejor disfraz para explicar un modelo de negocio que se sustenta en cuestiones más sencillas y valiosas: Valorar lo que el cliente valora y actuar en congruencia. Piénsenlo la siguiente vez que vayan a Starbucks. Recuérdenlo cuando vayan a casi cualquier otro café.

Restaurantero: Tu Competencia ¿Cómo se ve arriba del Ring?

          No necesariamente era tu intención original, pero ahí estas. Trepadote en un cuadrilátero, sentado en la esquina. La campana acaba de sonar y no tienes otra mas que levantarte. El tercer round está por empezar, y las pantorrillas ya no reaccionan tan bien. La adrenalina inicial se esfumó hace dos o tres golpes de realidad directitos a alguna parte sensible de la cara, y te empiezas a dar cuenta que ya no todo son risas. En frente tienes a un tipo que cada vez se ve más grande y más fuerte. Que tiene más brazos, y que parece tener el triple de pulmones que tu. Se llama competencia. Y no parece que vaya a ceder.

El sector de los restaurantes ha crecido en los últimos 7 años en un 35% neto su oferta, pasando de aprox 2,000 restaurantes a 2,700 entre 2008 y 2014. El consumo en términos reales no ha crecido (o ha crecido sólo la inflación). A eso se le llama estar en el cuadrilátero con un peso pesado cuando eres un minimosca.

¿Qué originó la burbuja? A a partir de la crisis del 2008-2009 (rematado por la influenza) el número de restaurantes no ha dejado de crecer a tasas de más del 10% anual. Al parecer el modelo de los 50 amigos que invierten porcentajes reducidos de participación en cada restaurante, generó que una de las principales barreras a la entrada, el capital necesario vs el riesgo intrínseco, se diluyera, multiplicando el glamour intangible de “ser restaurantero”. Veámoslo en términos muy pragmáticos, invertir 100-200 mil pesos por el 2-3 por ciento de un restaurante, y poder llegar como “socio” a un lugar “trendy” es atractivo para un sector importante de esta sociedad. Si a eso le sumamos historias donde restaurantes recuperaron su inversión en cuestión de meses, y de ahí todo fue “pa arriba”, las oportunidades de obtener financiamiento para nuevos conceptos parecía no tener limite. Como tampoco parecía tener límite el mercado. Hay para todos, decían.

De pronto resulta que los clientes son los mismos. La gente que sale no se multiplicó por 3, ni mucho menos lo hizo su presupuesto ¿o conocen a una amplia mayoría de personas que hoy ganen 30% más que hace 3-4 años? Yo no. Las opciones se han vuelto interminables y parece que ahora la gente se la vive en la permanente inercia de conocer lugares nuevos. Ya no importa si te fue bien o mal. ¿Para qué regresar si hay tanto que conocer? Y para acabarla de joder, ya todo el mundo es socio de un restaurante, así que adiós glamour.

Todos alimentamos al Mike Tyson que ahora tenemos enfrente. Y parece que en un descuido puede noquearnos a todos por separado. Un “red sea” dirán los más leídos. Una industria donde el crecimiento del número de participantes lleva las utilidades de cada participante a cero. Y si eso sucede, ¿Qué le pasa al boxeador de enfrente?

Las primeras señales empiezan a verse, los últimos bimestres de 2014 la tasa de crecimiento de restaurantes “sólo” creció 6%. La burbuja se desacelera, pero sigue creciendo.

¿Que hacer para no perder la batalla?

¿Nuevos planes de crecimiento? ¿Promociones agresivas? ¿Asesinar tus márgenes en una guerra de precios? ¿Invertir en relaciones públicas como nunca antes? ¿Publicidad y campañas de bombardeo en redes sociales? ¿Menú del día? ¿Noches de jazz? ¿Drinks after office?

¿Piensas noquear a Mike a punta de jabs?

Necesitas ver más box.

Donde Termina la Eficiencia y Comienza la Estrategia.

Cuando las pequeñas empresas hablan de estrategia, muchas veces es complicado separar o desmenuzar de las actividades enfocadas a la eficiencia, las  ideas que revelan una verdadera estrategia. Los restaurantes no son la excepción. Sin tener los elementos para demostrarlo, estoy seguro que la gran mayoría de los restauranteros no llevan a cabo un proceso de planeación estratégica formal. Pero asumiendo que lo hacen, de forma más o menos formal, ¿se logra separar realmente un proceso de análisis de mejoras al del planteamiento estratégico como tal?

Como muchos temas relacionados con las empresas, la formalidad o la no formalidad con la que se llevan ciertos procesos de negocio no representa ni la causa de su éxito ni la razón de su fracaso. Sin embargo llevar a cabo ciertos pasos formales reducen el riesgo de cometer errores costosísimos para la organización en el corto y mediano plazo. Uno de estos puntos es llevar un proceso de planeación estratégica formal, y poder definir con mucha claridad la diferencia entre procesos de eficiencia operacional y posicionamiento estratégico.

¿Dónde reside esta diferencia? La eficiencia operacional está ligada principalmente a una mejor asignación de los recursos disponibles. Es poder hacer más con los recursos con los que se cuentan o lo mismo con menos recursos. Este tipo de medidas son pan de todos los días en los restaurantes. Los controles de costos y mermas. La sistematización de inventarios, o las negociaciones con proveedores son esfuerzos que nos permiten mejorar la rentabilidad de nuestros lugares. La ampliación de horarios, las políticas de cortesías o los candados que se le pueden poner al personal, nuevas políticas de autorizaciones  o procesos de auditoría interna serán esfuerzos que nos llevarán a ganar más vendiendo lo mismo o a lograr un mejor posicionamiento al tener una mejor estructura de costos, y por ende, poder ofrecer mejores precios.

Estas tareas no son sencillas de ejecutar, requieren claridad en los objetivos y en las métricas de medición. Candados importantes para evitar información (deliberadamente o no) errónea. Una constancia agotadora en la ejecución y mucho estomago para tomar las medidas correctivas necesarias. Requieren análisis e inversión en personas y sistemas que  nunca llegan a ser infalibles.

Sin embargo, todos estos esfuerzos de eficiencia operativa NO representan un planteamiento estratégico. Si bien nos permite ser más rentables y lograr, bajo condiciones similares, contar con más recursos, en estas medidas no se encuentra un verdadero posicionamiento estratégico. Este trasciende de los recursos y se ubica mucho más en la dimensión del valor percibido por los clientes.

El objetivo de la estrategia debe ser el posicionamiento. Es realizar actividades que los demás no están haciendo o realizar las mismas actividades de manera diferente. Esto con el objetivo de establecer un verdadero diferenciador entre tu lugar y el de tus competidores. Es muchas veces decidir NO hacer lo que otros están haciendo, o recurrir a otro tipo de actividades. También es hacer mucho hincapié en los valores. Y a estos no nos referimos a moralidad u honestidad. Sino a los valores que te van a distinguir de tus competidores.

En este sentido es importante por un lado definir con mucha claridad el tipo de posicionamiento que se quiere tener. Más que sólo un target de mercado con demográficos y socioeconómicos bien acotados, es importante pensar en qué tipo de necesidad queremos cubrir, qué tipo de ocasión, que tipo de valoración y sensación va a hacer que el cliente piense en nuestro lugar y regrese. Porque el mismo cliente puede comer un día en el Tizón y cenar  en el Pujol. O desayunar en Bondy y echar drinks en el Brassi. El punto es lo que hace o deja de hacer cada lugar para estar ahí, al momento en el que el cliente está por tomar esa decisión.

Llegar  ahí es una tarea complicada y muchas veces va de la mano con el “concepto” (leer post anterior). Luego viene el puente. La suma de objetivos que se derivan en estrategias que a su vez tienen una suma de acciones realizables y con un impacto medible, consistentes con la propuesta de valor dentro de la Estrategia de posicionamiento. Cómo llegar y quedarse ahí. Cómo ser congruentes con este posicionamiento en todos los aspectos, tanto en la oferta de producto como en el pricing. En las políticas de reservaciones como en la música que suena. El tipo de servicio o el tono de la marca en redes sociales (si es que se justifica tener redes sociales).

En un entorno tan competitivo no existe una fórmula para lograr una estrategia exitosa. Y  la estrategia más exitosa de hoy no asegura en ninguna medida el éxito del lugar en 3 o 4 meses o el siguiente año. La estrategia es al final, como el propio restaurante, un animal vivo que hay que tener bien observado. Lo que es muy importante como primer paso para lograr un posicionamiento efectivo, es separarlo de los proceso de eficiencia operativa. Entender que las acciones de uno y otro juegan en canchas distintas, quizás cercanas y con puntos de tangencia, si no es que de intersección, pero entenderlo en terrenos separados nos va permitir atacar uno y otro sin mezclarlos o sin omitir alguno de los dos.

Footsteps- Pearl Jam