Las virtudes de cagarla

 

Vivimos en un mundo de constantes mensajes contradictorios. Donde el éxito se confunde con el no fracaso. Donde todos hablan de las virtudes de volverte a levantar pero las caídas no están permitidas. Donde nos adoctrinan con el aprendizaje de las malas rachas pero nadie nos enseña a pasar a través. Es decir, cuando estás ahí, frente a una situación inesperadamente negativa, donde los planes no están resultando, nadie, absolutamente nadie te ha enseñado que hacer. Quizás ese sea el verdadero proceso de aprendizaje, encontrarte por primera vez ante un examen del cual no has recibido lección, o quizás sea este desorden la lección misma.

Pero cagarla tiene sus virtudes. Quizás en el momento la confrontación egocentrista que trata de mantener en ceros el marcador en contra, o a favor de los fracasos, se aferra y victimiza. Busca explicaciones y culpables, se lamenta. Pareciera que de pronto existe una enorme duda. ¿Y si en realidad soy un pendejo y todo lo que me pasó hasta ahora fue el resultado de la pura suerte?

Con el tiempo el proceso pasa. El estomago resiente las cachetadas de realidad que no son otra cosa que patadas que te sacan de una zona de confort, que te obligan a replantearte objetivos pero sobretodo razones. Que te impulsan a seguir o te orillan a renunciar. Y ahí es donde el verdadero trabajo empieza, y tras el punto más oscuro de la noche empieza el amanecer.

Aquí algunos consejos cuando uno siente que está en el punto más profundo de la mierda, o en el proceso más complicado de resolver y reestructurar una empresa en problemas:

1. Voltea hacia adentro: Es bien fácil encontrar culpables para tu situación: El mercado, la competencia, las crisis económicas, los clientes, las regulaciones, los incrementos en los costos, etc… Si bien estos factores pueden contribuir y ser causa de muchos de tus problemas, difícilmente podrás hacer algo al respecto. Es indispensable antes de adjudicarle tu fracaso a factores externos, empezar por ti mismo. Una primer buena pregunta es: ¿Qué he dejado de hacer? ¿Qué hacía antes que no hago más? culpar a toda tu organización sin reconocer que los problemas se originan en la cabeza, nuevamente es jugar el rol de víctima que no te va a llevar a ningún lado.

2. Evalúa rápidamente la situación y toma decisiones: Es fácil que no veamos la magnitud de un problema, si pensamos que se trata sólo de una racha mala. Determina cuales son tus indicadores y define milestones muy preciosos para identificar una crisis. Por ejemplo, si sigo abajo de presupuesto después de 3 meses, o si las ventas continúan cayendo después de x tiempo, entonces estás hablando de una tendencia. Si tienes la sospecha de que esto puede ser, será siempre muy inteligente empezar a explorar cuales serán las alternativas o el plan de acción en caso de que esas predicciones (negativas) se estén cumpliendo. ¿Tienes que cerrar? ¿Tienes que obtener más recursos para la operación? ¿Tienes que despedir gente? si en el periodo entre que te fijaste un objetivo de medición, y la fecha para determinar la gravedad del asunto no previenes ningún plan de contingencia, seguramente extrañarás esos meses una vez que hayas confirmado tus sospechas.

3. Las decisiones más difíciles son las que implican destruir o dejar de hacer: Crear es relativamente sencillo. Es un proceso natural. Partir de una idea y materializarla en un proyecto siempre viene acompañado de una energía positiva y creativa que te motiva, te activa de más, contagia a los equipos de optimismo y actitud. Cuando la decisión es inversa, cuando tienes que decidir cerrar, destruir un producto, eliminar una unidad, el movimiento cuesta mucho más trabajo, pues resulta anti natural. Y por eso tomar ese tipo de decisiones a tiempo resulta muchas veces tan complejo y difícil. Y quizás también por esa lentitud, muchas empresas no logran recuperarse. A veces hay que dejar morir para volver a nacer.

4. Siempre mantén las alternativas abiertas: Te encuentras frente a una decisión compleja. Cerrar una unidad de negocio o reinvertirle con un enorme riesgo percibido. No tienes señales claras de que tu producto pueda mejorar su desempeño ante tus competidores y tampoco tienes un plan suficientemente convincente bajo la manga. Tomas la decisión. Es hora de cerrar y voltear hacia otro lado. Perfecto. Has perfeccionado el punto 1, 2, y 3. Pero muchas veces entre la decisión y la ejecución pueden pasar semanas, quizás meses. Necesitas planear muy bien el cierre, entender como podrás recuperar algunos activos, reubicar o liquidar al personal. Incluso un proceso de cierre requiere una buena planeación para ser eficiente. Entonces, en este periodo donde estas planeando y ejecutando una decisión para cerrar, siempre, siempre, siempre, hazlo de tal manera que mantengas opciones abiertas hasta el último momento. Nunca sabes si en el proceso quizás alguien te propone un trato que le cambia la cara al panorama, una oportunidad de reubicar o revalorar tus activos, un cambio coyuntural que represente mucho mayor valor para tus accionistas. Siempre mantén las opciones abiertas hasta el último minuto.

5. Se discreto: Nadie tiene que saber que vas a cerrar una unidad hasta muy pocos días antes. Hablarlo a los 4 vientos sólo te va a traer problemas: El equipo seguramente se desmoralizará y algunos te dejarán antes de tiempo, esto puede afectar tus operaciones e incluso acelerar la presión que ya tienes para cerrar. Tampoco te conviene que tus clientes o proveedores sepan de tu decisión hasta que sea un hecho. Nadie quiere venderle o ir a un lugar que está por cerrar. Las negociaciones y los acuerdos para recuperar los activos más valiosos podrán negociarse de mucho mejor manera si no es evidente que tu única alternativa es quemar las naves y correr.

6. Ante tus accionistas, presenta planes de acción, no problemáticas:  No te sirve de nada abrir una junta de socios haciendo un gran diagnóstico de tus problemas y los problemas de la organización, si no tienes un plan que proponerles. A veces creemos que abrir un problema a muchas personas puede ayudarte a encontrar una solución. La realidad es que pocas personas en la mesa conocerán la problemática con la profundidad y detalle que tu. Si crees que alguien más va a tener la salida mágica que resuelva tus problemas, quizás sólo termines con un montón de accionistas preocupados que van a estar detrás de ti sin dejarte actuar. Yo aconsejo mucho más un acercamiento puntual y uno-a-uno con los socios o consejero externos que creas que pueden contribuir a una solución.

7. Confía en la salida: Si llegaste a esa decisión, confía que es por algo. Imagínate que vas a 140 kms por hora en una carretera de 2 carriles y estás rebasando un trailer, a lo lejos se aproxima un coche a una velocidad que quizás estimaste mal al iniciar el rebase. Tienes de dos sopas: O frenas en seco y reviertes el rebase, o aceleras el doble para alcanzar a pasar antes de que llegue el coche. Cualquier decisión requiere de toda tu confianza. La duda estando ahí, puede ser mortal. Lo mismo pasa cuando estas en una situación compleja y donde no esta claro si debas de arriesgar más para salvar una unidad, o si debas de cerrar y tratar de salir lo menos golpeado. Estás ahí, a 140km. No dudes.

8. Comparte con tus equipos la situación: No es lo mismo hablarle a 40 o 50 personas que vas a dejarlos sin trabajo que tener la capacidad de mostrar preocupación a un grupo selectivo de las personas que te pueden ayudar a rescatar el barco. La gente sabe que estás sufriendo y no son ajenos a los malos resultados. El optimismo de dientes para afuera no ayuda mucho. Pareciera que estás evadiendo la situación o no estás siendo honesto con tu equipo y ellos sienten, y seguramente se merecen saber qué está pasando. En este caso es importante describir la situación, mostrar humildad y vulnerabilidad. Se vale que te vean preocupado. Y puede ser una excelente oportunidad para comprometerlos a dar un 120% más, pero esto sólo aplica si tu estás dispuesto a darlo también.

9. La experiencia puede ser oro molido: Siempre y cuando haya humildad en el proceso de asimilación, y nos quitemos el disfraz de víctima. Es muy importante recapacitar no sólo en las omisiones obvias, sino también en las suposiciones y premisas que utilizamos que no se cumplieron, y tratar de entender en donde estuvo el error ¿Con base en que tráfico estime mis ventas? ¿En cuales de los supuestos no se cumplieron mis provisiones y por qué? ¿Qué gastos o inversión no consideré? ¿Cual fue mi barrera más importante que no preví? ¿Que componente de mis clientes no pude descifrar y me afectó? Buscar una respuesta a este tipo de preguntas no es un ejercicio de lamentaciones o de auto flagelación. Como se dice correctamente el “hubiera” no existe. Pero a veces plantearse algunos “hubieras” puede ser muy útil para el futuro.

10. Mantente alerta a nuevas oportunidades: Pareciera paradójico pero en la calma posterior a la tormenta muchas buenas oportunidades están ahí afuera y seguramente se te acercarán. Ya sea por las eficiencias logradas en el proceso o por el reconocimiento externo de quienes han observado como has salido adelante. Lo importante es estar alerta. Una racha post crisis puede ser el mejor momento para lanzar nuevas iniciativas, quizás con mucho más potencial de lo que te imaginabas antes de la tormenta. El reto está en poder verlas y sobretodo en tener la confianza que se requiere para llevarlas a cabo. A veces la barrera más resistente para lograrlo sea la inseguridad derivada de una mala racha y resultados adversos. De ahí la importancia de centrar todo el foco en recuperar la confianza y salir adelante.

 

El Limosneros y darle la vuelta a un Restaurante

Lo conocí por primera vez hace casi 3 años. Llevaba poco abierto y había escuchado cosas buenas.

El lugar me pareció mucho más bonito que la experiencia en general, y la comida se quedó muy por debajo de la expectativa en esa ocasión. ¿Ir al centro para eso, cuando es la oportunidad perfecta de visitar clásicos de toda la vida? no vale la pena.

 

El viernes pasado regresé. El lugar sigue impecable, y se nota que el diseño le va a dar para muchos años sin que envejezca o se sienta “pasado”. Pero en general toda la experiencia fue sobresaliente. La carta tomó una forma mucho más atractiva y la ejecución de los platillos hizo que todos supieran mejor de lo que sonaban.

La experiencia se consolida en diferentes elementos, como la utilización de insumos poco vistos en la cocina tradicional mexicana como carnes orgánicas; factores sorpresa como los Cocopaches (un insecto parecido a un escarabajo, con un sabor espectacular); aspectos tradicionales como los chapulines Oaxaqueños; y una selección de Mezcal cuidadosamente curada, pues no se trata de ofrecer diferentes etiquetas, sino de servir una variada alternativa de agaves no tan populares y alguna que otra rareza.

Finalmente la presencia del dueño, un cuate joven y muy amable que redondeó una experiencia que, tomando en consideración mi primer visita, superó ampliamente mis expectativas (algo difícil en una segunda visita). Hoy Limosneros me parece se encuentra en la élite de los Restaurantes de la Ciudad.

Me llevo como moraleja restaurantera que aunque una empresa se vea compleja (abrir un restaurante en una zona complicada, con un apellido que a veces pesa más en expectativas de lo que ayuda, y un arranque flojo con una formula que faltaba afinar), al final, el buen trabajo, la constancia y una visión clara del posicionamiento del negocio rinden frutos.

Felicidades a los Limosneros!

 

Contacto: http://www.limosneros.com.mx/ (La pagina es completa, con fotos del lugar, platillos, telefono y mapa)

Las mentiras de Starbucks

A ver… no me vayan a tachar de amarillista o antiimperialista por el balazo del título. Aquí no se critica a nadie. Y menos a una empresa que ha crecido y hecho tan bien las cosas como Starbucks.

La intención del título es entender que hay detrás del exorbitante éxito del café de la sirena. Muchos dirán que la estandarización o la calidad del café (neto?), otros su innovador servicio o su experiencia con los clientes. Puede ser.

En las escuelas de negocios, cuando se habla de Starbucks generalmente se habla del famoso concepto del Tercer Lugar. De ese espacio vacío en nuestras vidas, entre el trabajo y la casa que Starbucks vino a llenar. Un espacio cómodo y propio, donde, por una taza de café podías gozar de una experiencia que incluye sala de estar, oficina y sala de juntas, según la ocasión. La experiencia Starbucks, se dice, fue profundamente innovadora al crear una espacio que la gente literalmente se puede apoderar sin necesidad de consumir más. Sustituir la soledad de su casa por una soledad acompañada en medio de una bonita sucursal con olor a café expresso.

Es neta? Esa es la estrategia para lograr más sucursales que HSBC y poder cobrar 30-40% más que en la mayoría de las cafeterías?

Sí pero no. Verdad a medias o mentira. Como le quieran decir.

Hace algunos días hice un experimento y decidí cambiar mi no tan predecible rutina starbuckera y visitar a sus competidores que me quedan de paso en la caminata de 15 minutos entre mi casa y mi oficina. En una ocasión visité la Finca de Veracruz y en otra Café Alcazar, finalmente el Pan Comido (me moría por una de las galletas del Chomp Chomp que venden ahí) y sin querer queriendo, le encontré la circulatura a un cuadrado relativamente sencillo. Starbucks es Starbucks no por el tercer lugar, ni los sillones de piel “vieja” o por su política de que nadie te va a venir a joder si no consumes.

Starbucks es lo que es porque se asegura de cumplir con lo que los clientes valoran realmente. Por ejemplo, su tiempo. Generalmente a pesar de que te toque fila, tu visita a Starbucks no supera los 6 o 7 minutos. La forma de pedir (en su petulante lenguaje, si quieres) hace que no tengas que explicarle las cosas al barista, y que este te quite tiempo entendiendo. El servicio es rápido. Y cuando quieres un café de camino a la oficina en la mañana, lo quieres no rápido, en chinga. En otras experiencias tuve que esperar a que la maquina se calentara, a ver como una novata aprendía de la empleada senior a meter la orden al sistema, o a esperar que la cajera tuviera cambio. Tiempo, señores tiempo!

El segundo punto que me pareció muy diferente entre Starbucks y las demás cafeterías es que en Starbucks, las instalaciones se encuentran en perfectas condiciones. Mobiliario, limpieza, presentación, uniformes, barras, luces, etc… El diseño puede no ser el más original, ni trendy, ni innovador. Pero el lugar está impecable. Siempre. En todas sus ubicaciones.

Finalmente, el tercer punto distintivo tiene que ver con las personas que atienden ahí. O Starbucks es la mejor escuela de actuación, o sus empleados todos toman Valium, o de verdad los que trabajan ahí parece que disfrutan su trabajo. Generalmente te hablan de tu y son amables (habrá haters que los consideren demasiado amables a veces, y concuerdo). Pero, nuevamente, cuando te estas despertando, y tienes que interactuar con la persona que te va a dar café, siempre se agradece que sea alguien con una sonrisa en la boca.

Así que el tercer lugar es el mejor disfraz para explicar un modelo de negocio que se sustenta en cuestiones más sencillas y valiosas: Valorar lo que el cliente valora y actuar en congruencia. Piénsenlo la siguiente vez que vayan a Starbucks. Recuérdenlo cuando vayan a casi cualquier otro café.

Riesgo y Escala, la paradoja del crecimiento.

Hace algunos meses tomamos la decisión de crecer a pesar de estar en medio de un año turbulento, con algunas aperturas recientes y cambios en modelos que no nos habían funcionado. La lógica era, además de aporvechar una gran oportunidad de locación, mitigar riesgos.

Es decir, en un negocio donde tu modelo de ingresos está sustentado en diferentes ubicaciones, el agregar una más a la estructura, pareciera en la teoría, una forma de mitigar el riesgo del grupo en total. O al menos eso me decía mi lógica de economista. Pues la realidad ha sido distinta.

A veces en la busqueda de la escala, o de una menor dependencia a la estructura existente, la sinergía y recursos destinados al crecer tienen un importante costo de oportunidad sobre la estructura actual, y lo más crítico de todo, es posible que las formas de operar previo al crecimiento, dejen de ser funcionales a partir de ese punto.

Por eso se “aconseja” mucho el tener periodos de “consolidación” después de una etapa de crecimiento. Esto no es más que mitigar estos riesgos inherentes al crecimiento y la escala. Es voltear de nuevo hacia adentro para entender la realidad de tu empresa y solo así poder poyectarla de nuevo.

 

Top Momentos de 2013

Se me antojó escribir este post, dado que este fue sin duda el año más complejo pero gratificante que tuvimos como grupo y como persona en este sector.

5. La correcta re inversión:

IT Come Pasta era un proyecto que estaba por debajo de su potencial. Su diseño frío y revuelto con Bellopuerto Sta Fe lo hacía poco acogedor para el rico menú italiano que ofrece. A finales de 2012 tomamos la decisión de rehacerlo. Esto implicaba sacrificar beneficios inmediatos para meterle y apostarle a que, con algunos cambios, el lugar podría subir mucho sus ventas y ofrecer en general una mejor experiencia. A raíz del cambio las ventas del lugar crecieron en promedio 35% vs el año anterior. IT Come Pasta parece consolidarse en su nicho como una de las mejores opciones de comida italiana casual en Santa Fe.

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El nuevo IT Come Pasta. Vasco de Quiroga 1900 (entrada por G Camarena)

4. Una apuesta campechana, una fusión inteligente:

Hacia finales de 2012 se abrió la posibilidad de tomar un local en el centro de Polanquito. ¿Qué más le hace falta a la zona? Inmediatamente pensé en Limantour. Un concepto que juega el rol de un Bar incursivo en un barrio, y donde el visitante pierde la referencia del tiempo, al sentir que está en un lugar que lleva mucho tiempo ahí, que es parte de la colonia. Después de algunos fraternales agarrones logramos consolidar una socidedad con Limantour Roma, pensando en que nuestra estructura operativa y conocimeinto de la problemática de la zona sería una amalgama poderosa. El concepto necesitaba ajustes. Más comida, un concepto de bar más enfocado a media tarde y noches tranquilas. A personas sentadas y tragos ocasionales que se vuelven especiales. Limantour Polanco abrió sus puertas en Enero de 2013. Hoy se consolida como un lugar de referencia dentro de Polanquito gracias a su coctelería y su (joya secreta) gran cocina que entremezcla platillos tradicionales mexicanos con recetas inspiradas en la gastronomía francesa. Un menú sin duda congruente con el personaje del cual se rescata el nombre: José Yves Limantour.

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3. El nuevo menú como eje de reposicionamiento:

A raiz de los siguientes dos proyectos que voy a hablar, y de revisar un elaborado resultado de encuestas de satisfacción que implementamos durante el primer semestre de 2013, nos dimos cuenta de algo: El Menú de Bellopuerto es demasiado extenso, bastante innovador en algunos platillos de “entradas” pero se cae en los platos fuertes. Es un listado largo y tedioso de recetas tradicionales. Definitivamente funcionó en sus inicios, pero necesita replantearse. En conjunto con el Chef ejecutivo de Bellopuerto, Jorge Martinez, comenzamos un proceso de replanteamiento, donde buscamos nuevas recetas de platos fuertes que balancearan el menú. Los resultados fueron sorprendentes, no solo en los platillos sino en el proceso. Jorge abrió el encargo creativo no sólo a los chefs de cada Bellopuerto, sino también a sous chefs y cocineros quienes propusieron muchas de las nuevas recetas. El diseño del menú también cambió, quisimos algo más ligero, más dirigido a los platillos que son nuestra especialidad, y nuevamente a que las secciones del menú te transporten a esos días perfectos en la playa. El menú se estrenó con Bellopuerto Florencia. En enero entra en las otras 2 ubicaciones: Santa Fe y Polanco.

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Callo Garra de León. Nuevamente en la carta de @Bellopuerto

2. El local perfecto para detonar una zona y consolidar una marca: Florencia.

Llevabamos 3 años en búsqueda de un local para el 3er Bellopuerto. No era fácil. Queríamos una gran ubicación, con mucha terraza y onda. Vimos locales en la Roma, en la condesa, en el sur, en interlomas y algunos en la Juarez. Yo estoy convencido de que la Zona Rosa en poco tiempo va a ser nuevamente el corazón turístico y gastronómico del DF. De pronto se dio la oportunidad y como mandado del cielo llegó la posiblidad del local perfecto. Una generosa esquina con la terraza más amplia a pie de calle de la ciudad. Un edificio nuevo pero con gran diseño, y la posición soñada, a 1 cuadra del Ángel. El proyecto representaba un reto distinto, un local en obra negra que puedes diseñar de cero a tu gusto y lógica operativa. El proyecto arquitectónico lo llevó a cabo Atemporal de Paul Curuchet, quien creó el concepto de Bellopuerto desde sus origienes en Polanco, y sin duda hoy el mejor arquitecto de centros de consumo en México. Este proyecto representó también un enrome crecimiento para Roberto Hernandez, nuestro socio operador y en quien estamos apostando será la cabeza del grupo en poco tiempo (hoy este es un monstruito acéfalo o de muchas cabezas…) Es inexplicable la sensación de ver el lugar desde fuera en el momento en que se quitaron los tapiales. Saber que el lugar está mucho más bonito de lo que lo imaginaste. Saberlo bien hecho, bien pensado, materializando el conocimiento y experiencia de 6 aperturas previas. Definitivamente el mejor paso que podíamos dar como marca.

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Bellopuerto Reforma. Florencia 30 (esq con Hamburgo) a 1 cuadra del Angel.

1. La creatividad como revolución, aprendizaje y crecimiento: Las enseñanzas de Malamén.

Este ha sido sin duda el proyecto que nos marcará como grupo este 2013. Comienza por la aceptación de que nos podemos equivocar, y que cuando creemos que todo nos sale, la vida te pone pruebas difíciles. Malamén nace en un contexto adverso. Poco tiempo, poco dinero para hacerlo. El riesgo de convertirse en el parche de otro lugar. Definitivamente el mérito compartido de este lugar es lo que hizo que el cambio fuera tan impactante. Y la gran moraleja es nunca escatimar el valor de la creatividad. Todo empezó con la idea de hacer un lugar de antojos. Antojos en el sentido más general del tema. Largas pláticas y apoyo con nuestro socio y amigo Toño Turueño, quien es el verdadero padrino del proyecto. Después encontrar el torbeillino de creativdad de Marco Colín quien desde el día 1 propuso como mancuerna a Ricardo Casas para el (re) diseño industrial. Reencontrarme con Andrea de la Garza mi socia en un loop creativo, un viaje a NY donde visitamos en 6 días más de 90 lugares. Buscando miles de referencias, de sabores, de ideas. La ejecución impecable de los Chefs Osiel del Carpio y Felipe Ramos, quienes comprendieron desde un inicio que en este proyecto podrían proponer lo que, literalmente, se les antojara. La construcción del menú, del lugar y de la mística. Entrar al mundo de la chela artesanal para no salir. Y de pronto verlo, en menos de 3 meses hecho realidad. Hoy Malamén se consolida poco a poco como un lugar de referencia en Polanco. Diferente para bien. Con fanáticos empedernidos y críticos voraces. Así lo queríamos. Así lo queremos siempre.

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Malamén. Emilio Castelar 121. (Frente al Parque del Reloj, junto a la Casa Portuguesa)

Play With Fire- The Rolling Stones

Las Virtudes del Multitasking: Crecer y Hacer Crecer.

Hoy leía un artículo muy interesante acerca de las virtudes de la no especialización. De las ventajas físicas y psicológicas de mantenerte en constante aprendizaje y desarrollar habilidades distintas. Al parecer no es relevante la nueva función o actividad que se quiera aprender, basta con tomar la decisión de incursionar en experiencias nuevas para mantener el músculo del aprendizaje activo, y esto permite desarrollar nuevas actividades, innovar y ampliar perspectivas.
Me parece interesante también algo que resulta obvio pero al mismo tiempo parece ir contra las tendencias naturales de la especialización, y es que muchas veces las grandes innovaciones y cambios de fondo no los generan los especialistas en la materia, sino quienes se atreven a cruzar entre temas, a utilizar las herramientas de un oficio en las funciones de otro, quienes se atreven a utilizar las estructuras de cierta ciencia para tratar de comprender otra.


En el tema de los restaurantes el multitasking es inevitable, como lo es en casi cualquier empresa de tamaño pequeño o mediano. Es imposible pensar en un negocio de este tipo que no involucre al mismo tiempo tareas de producción, servicio al cliente, psicología, contabilidad, administración, música, diseño y hasta relaciones publicas. Quienes estamos en esto hacemos eso todos los días, muchas veces de manera simultánea. Aprendiendo, tratando de aprender o imitando en el peor de los casos a quienes tienen mejores prácticas en tareas que son ahora nuevas para nosotros.
Al final del día esto podría ir en contra con uno de los fundamentos del éxito de un restaurante: La constancia. Parecen ser incompatibles conceptos como disciplina y puntualidad con creatividad y aprendizaje. Pareciera que quienes desarrollan ciertas tareas, no pueden aportar más que haciendo dichas tareas de manera más eficiente. Sin embargo aquí es donde se esconde uno de los grandes problemas de la industria y una de sus posibles soluciones.


Los restauranteros batallamos todos los días por tener equipos de calidad, gente comprometida, honesta, chambeadora y responsable. Sin embargo muchas veces limitamos a los equipos de trabajo a tareas repetitivas y precisas, sin mayor margen de improvisación o de innovación. Y ojo, no se me entienda mal en este sentido, pues creo que muchas personas deben de cumplir con este tipo de tareas durante un periodo de tiempo especifico, y no puedes poner a un mesero que lleva 3 días a que te proponga una nueva estructura operativa…
Sin embargo considero que la innovación, o la creatividad, o la co participación en asuntos nuevos, o como se le quiera llamar, debe de ser un valor fundamental de un restaurante. Si esto se logra, la empresa podrá operar con gente dispuesta a asumir retos nuevos, a desempeñarse en nuevas tareas y a aprender. Si somos capaces de crear equipos de trabajo donde esté bien visto aprender, entonces crearemos equipos de trabajo donde está bien visto enseñar. Donde está bien visto escuchar y dejar que los demás aporten. No ser los multimedallistas que tienen un escuadrón de peones, sino equipos de trabajo orgullosos, en todos sus niveles. Los de arriba por fomentar la creatividad y aprendizaje que los de abajo valoran.


Por este motivo creo que como líderes de una empresa tan intensiva en recursos humanos, pero donde el Recurso Humano con mayúsculas está tan sub valorado, es de enorme importancia encontrar el equilibrio entre la rutina-constancia y el aprendizaje-creatividad que se puede desarrollar con los equipos que dirigimos.

Taro- Alt J

La Burbuja Restaurantera

Todos hemos escuchado a lo largo de la historia de las burbujas. Este fenómeno especulativo donde pareciera que hay una  gran fiesta que crece y crece y de la que nadie se quiere quedar fuera. La gente hace lo absurdo por entrar.  Paga por boletos revendidos sumas exorbitantes para toparse de pronto con un festejo sin mujeres y sin alcohol. Ahí es cuando vienen los descalabros financieros o anímicos.

Una realidad similar está viviendo el mercado de los restaurantes en la ciudad de México en los recientes meses. Como buena burbuja nadie se quiere quedar fuera de la fiesta. Grupos consolidados mantienen su crecimiento buscando nuevas zonas “up and coming” tratando de consolidar marcas reconocidas. Restaurantes exitosos buscan su segunda o tercera apertura en zonas “vírgenes” de sus conceptos, y un sinnúmero de visionarios emprendedores están identificando esa “área de oportunidad” desatendida e inspirada en algo visto en las zonas trenddy de NY o San Francisco. Es el momento de entrarle. Es el momento de ser restaurantero y aprovechar el boom de la Roma, la Condesa o Polanco.

Desafortunadamente los datos duros parecen contradecir esta realidad percibida. Si bien el segmento de restaurantes donde el cheque promedio está por encima de 250 pesos por persona está creciendo en número de unidades a tasas no vistas desde 2007 (más de 7% vs el mismo periodo del año anterior en número de ubicaciones) el consumo total está estancado y creciendo apenas a tasas del 3-3.5%, que, restando la inflación, resultan negativas en términos reales*.

Esta realidad general parece ser ignorada por los nuevos entrantes que consideran que la innovación de sus conceptos, su PR, o su expertise operativo puede “comerse” al mercado. La realidad es que mientras esto sucede, el consumo promedio por restaurante vs el año anterior debe esperar caídas de aprox 3-4% y de 6-7% en términos reales. Nada alentador para una industria que además ha sido afectada por efectos externos como marchas, clima, sobreregulación y protagonismo de autoridades durante el último año.

¿Qué podemos esperar en esta industria quienes estamos y quienes vienen entrando? Lo que sucede con un mercado cada vez más competido y cuya oferta empieza a rebasar con creces a su demanda: presión sobre precios, incremento en los costos relacionados a personal, rentas y algunos insumos. Menos afluencia y muy probablemente menos ventas. Sin embargo el principal riesgo que se puede percibir no es el inmediato, pues como muchos asumen, hay para todos (sí, pero más poquito). Los principales riesgos para la industria están en el mediano y largo plazo.

En el mediano plazo,  el efecto de la competencia puede llevar a un número relevante de jugadores dentro de determinada zona de influencia a tomar medidas desesperadas para mantenerse a flote. Medidas enfocadas a competir de manera agresiva en precios castigando la calidad (Promociones burdas, menús del día regalados, 2×1 en bebidas o presentaciones de producto excesivas como los famosos litros). Esta reacción puede deteriorar zonas con una vocación gastronómica y convertirlas en zonas cheleras y de fondas, algo que ya sucedió en los últimos años en ciertas zonas de la Condesa.

En el largo plazo, el pobre desempeño de los lugares en una determinada zona, y su consecuente baja en calidad, hará que lleguen menos consumidores o con menor perfil. La desaparición de zonas de vocación gastronómica y la dispersión de los lugares que valen la pena tiene un efecto muy negativo para la industria, al  deteriorar polos de atracción que generan fuerza y atractivo, no sólo local sino también turístico.

Paradójicamente, una de las soluciones que han resultado más exitosas en el extranjero ha sido la unión entre comerciantes a través de figuras tales como asociaciones o “distritos de mejora de negocio” o BID’s por sus siglas en inglés. Estas organizaciones  tienen como finalidad mejorar los servicios, la imagen y la promoción de una zona determinada.  En algunos países, los BIDs tienen incluso facultades recaudatorias (se les asigna parte del predial), de control sobre el crecimiento y número de licencias, así como la co responsabilidad junto con la autoridad en temas de seguridad, limpieza y mejoramiento del entorno.

Los beneficios son tangibles para todos. Una zona donde las problemáticas comerciales se atacan en conjunto permite que esta tenga más orden, limpieza, seguridad y por ende atraiga a más visitantes. Finalmente cierra candados para que autoridades, círculos delictivos u otro tipo de agentes afecten a los comercios o al equilibrio de la zona con corrupción, violencia o extorsiones. Sería muy positivo que estas figuras crecieran en México y tuvieran un reconocimiento jurídico y político.

Regresando a la burbuja actual, en el terreno individual de cada negocio, se aproximan tiempos difíciles, donde el consumidor es el rey. Tiempos de valorar cada cliente y cada peso que entra a la caja registradora. De cuidar todos los detalles y tratar de ser mejor que el lugar de junto todos los días, con cada mesa. Así de básico. De a poquito, pero todo el tiempo.

*Datos por ISCAM.
The Last High