Las virtudes de cagarla

 

Vivimos en un mundo de constantes mensajes contradictorios. Donde el éxito se confunde con el no fracaso. Donde todos hablan de las virtudes de volverte a levantar pero las caídas no están permitidas. Donde nos adoctrinan con el aprendizaje de las malas rachas pero nadie nos enseña a pasar a través. Es decir, cuando estás ahí, frente a una situación inesperadamente negativa, donde los planes no están resultando, nadie, absolutamente nadie te ha enseñado que hacer. Quizás ese sea el verdadero proceso de aprendizaje, encontrarte por primera vez ante un examen del cual no has recibido lección, o quizás sea este desorden la lección misma.

Pero cagarla tiene sus virtudes. Quizás en el momento la confrontación egocentrista que trata de mantener en ceros el marcador en contra, o a favor de los fracasos, se aferra y victimiza. Busca explicaciones y culpables, se lamenta. Pareciera que de pronto existe una enorme duda. ¿Y si en realidad soy un pendejo y todo lo que me pasó hasta ahora fue el resultado de la pura suerte?

Con el tiempo el proceso pasa. El estomago resiente las cachetadas de realidad que no son otra cosa que patadas que te sacan de una zona de confort, que te obligan a replantearte objetivos pero sobretodo razones. Que te impulsan a seguir o te orillan a renunciar. Y ahí es donde el verdadero trabajo empieza, y tras el punto más oscuro de la noche empieza el amanecer.

Aquí algunos consejos cuando uno siente que está en el punto más profundo de la mierda, o en el proceso más complicado de resolver y reestructurar una empresa en problemas:

1. Voltea hacia adentro: Es bien fácil encontrar culpables para tu situación: El mercado, la competencia, las crisis económicas, los clientes, las regulaciones, los incrementos en los costos, etc… Si bien estos factores pueden contribuir y ser causa de muchos de tus problemas, difícilmente podrás hacer algo al respecto. Es indispensable antes de adjudicarle tu fracaso a factores externos, empezar por ti mismo. Una primer buena pregunta es: ¿Qué he dejado de hacer? ¿Qué hacía antes que no hago más? culpar a toda tu organización sin reconocer que los problemas se originan en la cabeza, nuevamente es jugar el rol de víctima que no te va a llevar a ningún lado.

2. Evalúa rápidamente la situación y toma decisiones: Es fácil que no veamos la magnitud de un problema, si pensamos que se trata sólo de una racha mala. Determina cuales son tus indicadores y define milestones muy preciosos para identificar una crisis. Por ejemplo, si sigo abajo de presupuesto después de 3 meses, o si las ventas continúan cayendo después de x tiempo, entonces estás hablando de una tendencia. Si tienes la sospecha de que esto puede ser, será siempre muy inteligente empezar a explorar cuales serán las alternativas o el plan de acción en caso de que esas predicciones (negativas) se estén cumpliendo. ¿Tienes que cerrar? ¿Tienes que obtener más recursos para la operación? ¿Tienes que despedir gente? si en el periodo entre que te fijaste un objetivo de medición, y la fecha para determinar la gravedad del asunto no previenes ningún plan de contingencia, seguramente extrañarás esos meses una vez que hayas confirmado tus sospechas.

3. Las decisiones más difíciles son las que implican destruir o dejar de hacer: Crear es relativamente sencillo. Es un proceso natural. Partir de una idea y materializarla en un proyecto siempre viene acompañado de una energía positiva y creativa que te motiva, te activa de más, contagia a los equipos de optimismo y actitud. Cuando la decisión es inversa, cuando tienes que decidir cerrar, destruir un producto, eliminar una unidad, el movimiento cuesta mucho más trabajo, pues resulta anti natural. Y por eso tomar ese tipo de decisiones a tiempo resulta muchas veces tan complejo y difícil. Y quizás también por esa lentitud, muchas empresas no logran recuperarse. A veces hay que dejar morir para volver a nacer.

4. Siempre mantén las alternativas abiertas: Te encuentras frente a una decisión compleja. Cerrar una unidad de negocio o reinvertirle con un enorme riesgo percibido. No tienes señales claras de que tu producto pueda mejorar su desempeño ante tus competidores y tampoco tienes un plan suficientemente convincente bajo la manga. Tomas la decisión. Es hora de cerrar y voltear hacia otro lado. Perfecto. Has perfeccionado el punto 1, 2, y 3. Pero muchas veces entre la decisión y la ejecución pueden pasar semanas, quizás meses. Necesitas planear muy bien el cierre, entender como podrás recuperar algunos activos, reubicar o liquidar al personal. Incluso un proceso de cierre requiere una buena planeación para ser eficiente. Entonces, en este periodo donde estas planeando y ejecutando una decisión para cerrar, siempre, siempre, siempre, hazlo de tal manera que mantengas opciones abiertas hasta el último momento. Nunca sabes si en el proceso quizás alguien te propone un trato que le cambia la cara al panorama, una oportunidad de reubicar o revalorar tus activos, un cambio coyuntural que represente mucho mayor valor para tus accionistas. Siempre mantén las opciones abiertas hasta el último minuto.

5. Se discreto: Nadie tiene que saber que vas a cerrar una unidad hasta muy pocos días antes. Hablarlo a los 4 vientos sólo te va a traer problemas: El equipo seguramente se desmoralizará y algunos te dejarán antes de tiempo, esto puede afectar tus operaciones e incluso acelerar la presión que ya tienes para cerrar. Tampoco te conviene que tus clientes o proveedores sepan de tu decisión hasta que sea un hecho. Nadie quiere venderle o ir a un lugar que está por cerrar. Las negociaciones y los acuerdos para recuperar los activos más valiosos podrán negociarse de mucho mejor manera si no es evidente que tu única alternativa es quemar las naves y correr.

6. Ante tus accionistas, presenta planes de acción, no problemáticas:  No te sirve de nada abrir una junta de socios haciendo un gran diagnóstico de tus problemas y los problemas de la organización, si no tienes un plan que proponerles. A veces creemos que abrir un problema a muchas personas puede ayudarte a encontrar una solución. La realidad es que pocas personas en la mesa conocerán la problemática con la profundidad y detalle que tu. Si crees que alguien más va a tener la salida mágica que resuelva tus problemas, quizás sólo termines con un montón de accionistas preocupados que van a estar detrás de ti sin dejarte actuar. Yo aconsejo mucho más un acercamiento puntual y uno-a-uno con los socios o consejero externos que creas que pueden contribuir a una solución.

7. Confía en la salida: Si llegaste a esa decisión, confía que es por algo. Imagínate que vas a 140 kms por hora en una carretera de 2 carriles y estás rebasando un trailer, a lo lejos se aproxima un coche a una velocidad que quizás estimaste mal al iniciar el rebase. Tienes de dos sopas: O frenas en seco y reviertes el rebase, o aceleras el doble para alcanzar a pasar antes de que llegue el coche. Cualquier decisión requiere de toda tu confianza. La duda estando ahí, puede ser mortal. Lo mismo pasa cuando estas en una situación compleja y donde no esta claro si debas de arriesgar más para salvar una unidad, o si debas de cerrar y tratar de salir lo menos golpeado. Estás ahí, a 140km. No dudes.

8. Comparte con tus equipos la situación: No es lo mismo hablarle a 40 o 50 personas que vas a dejarlos sin trabajo que tener la capacidad de mostrar preocupación a un grupo selectivo de las personas que te pueden ayudar a rescatar el barco. La gente sabe que estás sufriendo y no son ajenos a los malos resultados. El optimismo de dientes para afuera no ayuda mucho. Pareciera que estás evadiendo la situación o no estás siendo honesto con tu equipo y ellos sienten, y seguramente se merecen saber qué está pasando. En este caso es importante describir la situación, mostrar humildad y vulnerabilidad. Se vale que te vean preocupado. Y puede ser una excelente oportunidad para comprometerlos a dar un 120% más, pero esto sólo aplica si tu estás dispuesto a darlo también.

9. La experiencia puede ser oro molido: Siempre y cuando haya humildad en el proceso de asimilación, y nos quitemos el disfraz de víctima. Es muy importante recapacitar no sólo en las omisiones obvias, sino también en las suposiciones y premisas que utilizamos que no se cumplieron, y tratar de entender en donde estuvo el error ¿Con base en que tráfico estime mis ventas? ¿En cuales de los supuestos no se cumplieron mis provisiones y por qué? ¿Qué gastos o inversión no consideré? ¿Cual fue mi barrera más importante que no preví? ¿Que componente de mis clientes no pude descifrar y me afectó? Buscar una respuesta a este tipo de preguntas no es un ejercicio de lamentaciones o de auto flagelación. Como se dice correctamente el “hubiera” no existe. Pero a veces plantearse algunos “hubieras” puede ser muy útil para el futuro.

10. Mantente alerta a nuevas oportunidades: Pareciera paradójico pero en la calma posterior a la tormenta muchas buenas oportunidades están ahí afuera y seguramente se te acercarán. Ya sea por las eficiencias logradas en el proceso o por el reconocimiento externo de quienes han observado como has salido adelante. Lo importante es estar alerta. Una racha post crisis puede ser el mejor momento para lanzar nuevas iniciativas, quizás con mucho más potencial de lo que te imaginabas antes de la tormenta. El reto está en poder verlas y sobretodo en tener la confianza que se requiere para llevarlas a cabo. A veces la barrera más resistente para lograrlo sea la inseguridad derivada de una mala racha y resultados adversos. De ahí la importancia de centrar todo el foco en recuperar la confianza y salir adelante.

 

Top Momentos de 2013

Se me antojó escribir este post, dado que este fue sin duda el año más complejo pero gratificante que tuvimos como grupo y como persona en este sector.

5. La correcta re inversión:

IT Come Pasta era un proyecto que estaba por debajo de su potencial. Su diseño frío y revuelto con Bellopuerto Sta Fe lo hacía poco acogedor para el rico menú italiano que ofrece. A finales de 2012 tomamos la decisión de rehacerlo. Esto implicaba sacrificar beneficios inmediatos para meterle y apostarle a que, con algunos cambios, el lugar podría subir mucho sus ventas y ofrecer en general una mejor experiencia. A raíz del cambio las ventas del lugar crecieron en promedio 35% vs el año anterior. IT Come Pasta parece consolidarse en su nicho como una de las mejores opciones de comida italiana casual en Santa Fe.

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El nuevo IT Come Pasta. Vasco de Quiroga 1900 (entrada por G Camarena)

4. Una apuesta campechana, una fusión inteligente:

Hacia finales de 2012 se abrió la posibilidad de tomar un local en el centro de Polanquito. ¿Qué más le hace falta a la zona? Inmediatamente pensé en Limantour. Un concepto que juega el rol de un Bar incursivo en un barrio, y donde el visitante pierde la referencia del tiempo, al sentir que está en un lugar que lleva mucho tiempo ahí, que es parte de la colonia. Después de algunos fraternales agarrones logramos consolidar una socidedad con Limantour Roma, pensando en que nuestra estructura operativa y conocimeinto de la problemática de la zona sería una amalgama poderosa. El concepto necesitaba ajustes. Más comida, un concepto de bar más enfocado a media tarde y noches tranquilas. A personas sentadas y tragos ocasionales que se vuelven especiales. Limantour Polanco abrió sus puertas en Enero de 2013. Hoy se consolida como un lugar de referencia dentro de Polanquito gracias a su coctelería y su (joya secreta) gran cocina que entremezcla platillos tradicionales mexicanos con recetas inspiradas en la gastronomía francesa. Un menú sin duda congruente con el personaje del cual se rescata el nombre: José Yves Limantour.

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3. El nuevo menú como eje de reposicionamiento:

A raiz de los siguientes dos proyectos que voy a hablar, y de revisar un elaborado resultado de encuestas de satisfacción que implementamos durante el primer semestre de 2013, nos dimos cuenta de algo: El Menú de Bellopuerto es demasiado extenso, bastante innovador en algunos platillos de “entradas” pero se cae en los platos fuertes. Es un listado largo y tedioso de recetas tradicionales. Definitivamente funcionó en sus inicios, pero necesita replantearse. En conjunto con el Chef ejecutivo de Bellopuerto, Jorge Martinez, comenzamos un proceso de replanteamiento, donde buscamos nuevas recetas de platos fuertes que balancearan el menú. Los resultados fueron sorprendentes, no solo en los platillos sino en el proceso. Jorge abrió el encargo creativo no sólo a los chefs de cada Bellopuerto, sino también a sous chefs y cocineros quienes propusieron muchas de las nuevas recetas. El diseño del menú también cambió, quisimos algo más ligero, más dirigido a los platillos que son nuestra especialidad, y nuevamente a que las secciones del menú te transporten a esos días perfectos en la playa. El menú se estrenó con Bellopuerto Florencia. En enero entra en las otras 2 ubicaciones: Santa Fe y Polanco.

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Callo Garra de León. Nuevamente en la carta de @Bellopuerto

2. El local perfecto para detonar una zona y consolidar una marca: Florencia.

Llevabamos 3 años en búsqueda de un local para el 3er Bellopuerto. No era fácil. Queríamos una gran ubicación, con mucha terraza y onda. Vimos locales en la Roma, en la condesa, en el sur, en interlomas y algunos en la Juarez. Yo estoy convencido de que la Zona Rosa en poco tiempo va a ser nuevamente el corazón turístico y gastronómico del DF. De pronto se dio la oportunidad y como mandado del cielo llegó la posiblidad del local perfecto. Una generosa esquina con la terraza más amplia a pie de calle de la ciudad. Un edificio nuevo pero con gran diseño, y la posición soñada, a 1 cuadra del Ángel. El proyecto representaba un reto distinto, un local en obra negra que puedes diseñar de cero a tu gusto y lógica operativa. El proyecto arquitectónico lo llevó a cabo Atemporal de Paul Curuchet, quien creó el concepto de Bellopuerto desde sus origienes en Polanco, y sin duda hoy el mejor arquitecto de centros de consumo en México. Este proyecto representó también un enrome crecimiento para Roberto Hernandez, nuestro socio operador y en quien estamos apostando será la cabeza del grupo en poco tiempo (hoy este es un monstruito acéfalo o de muchas cabezas…) Es inexplicable la sensación de ver el lugar desde fuera en el momento en que se quitaron los tapiales. Saber que el lugar está mucho más bonito de lo que lo imaginaste. Saberlo bien hecho, bien pensado, materializando el conocimiento y experiencia de 6 aperturas previas. Definitivamente el mejor paso que podíamos dar como marca.

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Bellopuerto Reforma. Florencia 30 (esq con Hamburgo) a 1 cuadra del Angel.

1. La creatividad como revolución, aprendizaje y crecimiento: Las enseñanzas de Malamén.

Este ha sido sin duda el proyecto que nos marcará como grupo este 2013. Comienza por la aceptación de que nos podemos equivocar, y que cuando creemos que todo nos sale, la vida te pone pruebas difíciles. Malamén nace en un contexto adverso. Poco tiempo, poco dinero para hacerlo. El riesgo de convertirse en el parche de otro lugar. Definitivamente el mérito compartido de este lugar es lo que hizo que el cambio fuera tan impactante. Y la gran moraleja es nunca escatimar el valor de la creatividad. Todo empezó con la idea de hacer un lugar de antojos. Antojos en el sentido más general del tema. Largas pláticas y apoyo con nuestro socio y amigo Toño Turueño, quien es el verdadero padrino del proyecto. Después encontrar el torbeillino de creativdad de Marco Colín quien desde el día 1 propuso como mancuerna a Ricardo Casas para el (re) diseño industrial. Reencontrarme con Andrea de la Garza mi socia en un loop creativo, un viaje a NY donde visitamos en 6 días más de 90 lugares. Buscando miles de referencias, de sabores, de ideas. La ejecución impecable de los Chefs Osiel del Carpio y Felipe Ramos, quienes comprendieron desde un inicio que en este proyecto podrían proponer lo que, literalmente, se les antojara. La construcción del menú, del lugar y de la mística. Entrar al mundo de la chela artesanal para no salir. Y de pronto verlo, en menos de 3 meses hecho realidad. Hoy Malamén se consolida poco a poco como un lugar de referencia en Polanco. Diferente para bien. Con fanáticos empedernidos y críticos voraces. Así lo queríamos. Así lo queremos siempre.

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Malamén. Emilio Castelar 121. (Frente al Parque del Reloj, junto a la Casa Portuguesa)

Play With Fire- The Rolling Stones

Las mentiras de Pareto: Cómo NO ajustar el menú

Habrá quien piense después de leer este post que lo hice con la intención de equivocar a la industria. De dejar un mal consejo para que otros tropiecen y uno siga avante. ¿Me tomaría esa ridícula molestia? Quien piense así al terminar mi texto lo único que va a demostrar es que no entendió nada. O, en el peor de los casos, que pertenece a ese inmenso grupo que le dan más razón al sentido obvio e inmediato de las cosas que a un entendimiento un poco más profundo. (Y ya sé, fue un poco autoirónico eso de “equivocar a la industria”…)

Eso sí,  lo que estoy por escribir ha sido de los veintes más fuertes que me han caído este año, y créanme que no han sido pocos. Algo así como una pequeña epifanía empresarial que sólo te hace rematar con un “qué güey que no lo había visto así…”.

Estamos en el contexto de un restaurante establecido, que lleva quizás uno o dos años en operación y con suficiente éxito como para seguir en pie y hacia adelante. Seguramente en este momento, como lo habrán hecho ya en al menos un par de ocasiones, es momento de revisar el menú. Hacer ajustes. Meter platillos nuevos. Sacar otros. Ajustar precios. Innovar. A lo mejor dar un pequeño cambio de timón. Es hora de hacer ajustes incluso en el diseño, las descricpiones y deshacernos de esos platillos que nadie pide…

Un momento ¿Qué fue lo último? Un Restaurantero educado te podrá responder: mi análisis de Pareto. Identificar esos productos que nos dejan el 80% de las ventas y eliminar esas colas que prácticamente no vendemos.

Suena muy lógico. Si quieres hacerle espacio a tus 10 o 15 nuevos platillos tienes que sacar la guillotina y recortar al menos ese mismo número. El tema es ¿A cuáles?

Según Pareto, tienes que formar tu lista de platillos como la fila de la primaria en términos de venta y popularidad y pues ni modo. Los chaparritos van para afuera. Los menos vendidos están destinados a desaparecer de la carta. Es lo lógico. Es lo más rentable. ¿O no?

Pues así pensaba hasta uno, que es Economistoide y que llevó más materias de estadística que el promedio de los que estamos en este gremio (no es que ayuden de mucho…). Pero un día tuve la fortuna de encontrarme con alguien que entiende de estos temas mucho más que yo…

Fue un ejemplo análogo. Nunca me hablaron de menús. Pero si de portafolio de productos dirigidos al público en general. Era un relato de Yogourts en el súper. Cómo a través de un análisis de canasta, esta persona había demostrado que no debían eliminar algunos de sus productos menos vendidos. ¿A ver como está esto?

Claramente la justificación estadística rebasó mis empolvados conceptos adquiridos en la carrera, pero voy a tratar de ponerlos en palabras más o menos mundanas. Es muy claro que tus top sellers no los mueves. Esos jalan muy bien. Pero de ahí para abajo lo importante es identificar qué productos son sustituibles entre si, y qué productos tienden a tener un consumo independiente.

Identificar la independencia o la sustituibilidad de un platillo debe de ser un criterio que esté por encima de la popularidad. Dicho de otro modo, podemos precindir de algun platillo de media tabla que los clientes no necesariamente van a extrañar, y quizás mantener un muy mal vendedor pero que nos atraer a un selecto grupo  que viene exclusivamente por ellos.

Las cosas empiezan a hacer unpoco más de sentido cuando las ejemplificamos. Y a más de uno que en este momento le hará ruido el acordarse de esos clientes que regresaron pidiendo ese platillo que había veces que solo salía en contadas ocasiones a la semana. ¡Qué error saber que ese cliente quizás no vaya a regresar!

Ahora, el paso complicado es identificar a estas estrellas solitarias y poco populares. Y tampoco pretendo decir que hay que mantener porque sí los platillos menos vendidos. Lo que es importante a la hora de reestructurar un menú es no cegarnos con popularidades y Pareto. Es prácticamente incosteable realizar un análisis de canastas a esta escala, pero muchas veces la información cualitativa y empírica puede ayudarnos bastante. La comunicación con  los clientes. Entender cuando piden ciertos platillos no populares, por qué los piden, con qué frecuencia esos clientes regresan por ese platillo, y sobre todo si ese platillo es su driver para visitarnos. Ahí podremos saber si quitarlo de la carta es una decisión inteligente o un pequeño balazo en el pie que nos va a costar ese pequeño segmento de nuestra clientela. Y en esta industria, perder un pequeño segmento hoy en día representa perder muchísimo.

Rock and Roll- HBMS

Donde Termina la Eficiencia y Comienza la Estrategia.

Cuando las pequeñas empresas hablan de estrategia, muchas veces es complicado separar o desmenuzar de las actividades enfocadas a la eficiencia, las  ideas que revelan una verdadera estrategia. Los restaurantes no son la excepción. Sin tener los elementos para demostrarlo, estoy seguro que la gran mayoría de los restauranteros no llevan a cabo un proceso de planeación estratégica formal. Pero asumiendo que lo hacen, de forma más o menos formal, ¿se logra separar realmente un proceso de análisis de mejoras al del planteamiento estratégico como tal?

Como muchos temas relacionados con las empresas, la formalidad o la no formalidad con la que se llevan ciertos procesos de negocio no representa ni la causa de su éxito ni la razón de su fracaso. Sin embargo llevar a cabo ciertos pasos formales reducen el riesgo de cometer errores costosísimos para la organización en el corto y mediano plazo. Uno de estos puntos es llevar un proceso de planeación estratégica formal, y poder definir con mucha claridad la diferencia entre procesos de eficiencia operacional y posicionamiento estratégico.

¿Dónde reside esta diferencia? La eficiencia operacional está ligada principalmente a una mejor asignación de los recursos disponibles. Es poder hacer más con los recursos con los que se cuentan o lo mismo con menos recursos. Este tipo de medidas son pan de todos los días en los restaurantes. Los controles de costos y mermas. La sistematización de inventarios, o las negociaciones con proveedores son esfuerzos que nos permiten mejorar la rentabilidad de nuestros lugares. La ampliación de horarios, las políticas de cortesías o los candados que se le pueden poner al personal, nuevas políticas de autorizaciones  o procesos de auditoría interna serán esfuerzos que nos llevarán a ganar más vendiendo lo mismo o a lograr un mejor posicionamiento al tener una mejor estructura de costos, y por ende, poder ofrecer mejores precios.

Estas tareas no son sencillas de ejecutar, requieren claridad en los objetivos y en las métricas de medición. Candados importantes para evitar información (deliberadamente o no) errónea. Una constancia agotadora en la ejecución y mucho estomago para tomar las medidas correctivas necesarias. Requieren análisis e inversión en personas y sistemas que  nunca llegan a ser infalibles.

Sin embargo, todos estos esfuerzos de eficiencia operativa NO representan un planteamiento estratégico. Si bien nos permite ser más rentables y lograr, bajo condiciones similares, contar con más recursos, en estas medidas no se encuentra un verdadero posicionamiento estratégico. Este trasciende de los recursos y se ubica mucho más en la dimensión del valor percibido por los clientes.

El objetivo de la estrategia debe ser el posicionamiento. Es realizar actividades que los demás no están haciendo o realizar las mismas actividades de manera diferente. Esto con el objetivo de establecer un verdadero diferenciador entre tu lugar y el de tus competidores. Es muchas veces decidir NO hacer lo que otros están haciendo, o recurrir a otro tipo de actividades. También es hacer mucho hincapié en los valores. Y a estos no nos referimos a moralidad u honestidad. Sino a los valores que te van a distinguir de tus competidores.

En este sentido es importante por un lado definir con mucha claridad el tipo de posicionamiento que se quiere tener. Más que sólo un target de mercado con demográficos y socioeconómicos bien acotados, es importante pensar en qué tipo de necesidad queremos cubrir, qué tipo de ocasión, que tipo de valoración y sensación va a hacer que el cliente piense en nuestro lugar y regrese. Porque el mismo cliente puede comer un día en el Tizón y cenar  en el Pujol. O desayunar en Bondy y echar drinks en el Brassi. El punto es lo que hace o deja de hacer cada lugar para estar ahí, al momento en el que el cliente está por tomar esa decisión.

Llegar  ahí es una tarea complicada y muchas veces va de la mano con el “concepto” (leer post anterior). Luego viene el puente. La suma de objetivos que se derivan en estrategias que a su vez tienen una suma de acciones realizables y con un impacto medible, consistentes con la propuesta de valor dentro de la Estrategia de posicionamiento. Cómo llegar y quedarse ahí. Cómo ser congruentes con este posicionamiento en todos los aspectos, tanto en la oferta de producto como en el pricing. En las políticas de reservaciones como en la música que suena. El tipo de servicio o el tono de la marca en redes sociales (si es que se justifica tener redes sociales).

En un entorno tan competitivo no existe una fórmula para lograr una estrategia exitosa. Y  la estrategia más exitosa de hoy no asegura en ninguna medida el éxito del lugar en 3 o 4 meses o el siguiente año. La estrategia es al final, como el propio restaurante, un animal vivo que hay que tener bien observado. Lo que es muy importante como primer paso para lograr un posicionamiento efectivo, es separarlo de los proceso de eficiencia operativa. Entender que las acciones de uno y otro juegan en canchas distintas, quizás cercanas y con puntos de tangencia, si no es que de intersección, pero entenderlo en terrenos separados nos va permitir atacar uno y otro sin mezclarlos o sin omitir alguno de los dos.

Footsteps- Pearl Jam