Las virtudes de cagarla

 

Vivimos en un mundo de constantes mensajes contradictorios. Donde el éxito se confunde con el no fracaso. Donde todos hablan de las virtudes de volverte a levantar pero las caídas no están permitidas. Donde nos adoctrinan con el aprendizaje de las malas rachas pero nadie nos enseña a pasar a través. Es decir, cuando estás ahí, frente a una situación inesperadamente negativa, donde los planes no están resultando, nadie, absolutamente nadie te ha enseñado que hacer. Quizás ese sea el verdadero proceso de aprendizaje, encontrarte por primera vez ante un examen del cual no has recibido lección, o quizás sea este desorden la lección misma.

Pero cagarla tiene sus virtudes. Quizás en el momento la confrontación egocentrista que trata de mantener en ceros el marcador en contra, o a favor de los fracasos, se aferra y victimiza. Busca explicaciones y culpables, se lamenta. Pareciera que de pronto existe una enorme duda. ¿Y si en realidad soy un pendejo y todo lo que me pasó hasta ahora fue el resultado de la pura suerte?

Con el tiempo el proceso pasa. El estomago resiente las cachetadas de realidad que no son otra cosa que patadas que te sacan de una zona de confort, que te obligan a replantearte objetivos pero sobretodo razones. Que te impulsan a seguir o te orillan a renunciar. Y ahí es donde el verdadero trabajo empieza, y tras el punto más oscuro de la noche empieza el amanecer.

Aquí algunos consejos cuando uno siente que está en el punto más profundo de la mierda, o en el proceso más complicado de resolver y reestructurar una empresa en problemas:

1. Voltea hacia adentro: Es bien fácil encontrar culpables para tu situación: El mercado, la competencia, las crisis económicas, los clientes, las regulaciones, los incrementos en los costos, etc… Si bien estos factores pueden contribuir y ser causa de muchos de tus problemas, difícilmente podrás hacer algo al respecto. Es indispensable antes de adjudicarle tu fracaso a factores externos, empezar por ti mismo. Una primer buena pregunta es: ¿Qué he dejado de hacer? ¿Qué hacía antes que no hago más? culpar a toda tu organización sin reconocer que los problemas se originan en la cabeza, nuevamente es jugar el rol de víctima que no te va a llevar a ningún lado.

2. Evalúa rápidamente la situación y toma decisiones: Es fácil que no veamos la magnitud de un problema, si pensamos que se trata sólo de una racha mala. Determina cuales son tus indicadores y define milestones muy preciosos para identificar una crisis. Por ejemplo, si sigo abajo de presupuesto después de 3 meses, o si las ventas continúan cayendo después de x tiempo, entonces estás hablando de una tendencia. Si tienes la sospecha de que esto puede ser, será siempre muy inteligente empezar a explorar cuales serán las alternativas o el plan de acción en caso de que esas predicciones (negativas) se estén cumpliendo. ¿Tienes que cerrar? ¿Tienes que obtener más recursos para la operación? ¿Tienes que despedir gente? si en el periodo entre que te fijaste un objetivo de medición, y la fecha para determinar la gravedad del asunto no previenes ningún plan de contingencia, seguramente extrañarás esos meses una vez que hayas confirmado tus sospechas.

3. Las decisiones más difíciles son las que implican destruir o dejar de hacer: Crear es relativamente sencillo. Es un proceso natural. Partir de una idea y materializarla en un proyecto siempre viene acompañado de una energía positiva y creativa que te motiva, te activa de más, contagia a los equipos de optimismo y actitud. Cuando la decisión es inversa, cuando tienes que decidir cerrar, destruir un producto, eliminar una unidad, el movimiento cuesta mucho más trabajo, pues resulta anti natural. Y por eso tomar ese tipo de decisiones a tiempo resulta muchas veces tan complejo y difícil. Y quizás también por esa lentitud, muchas empresas no logran recuperarse. A veces hay que dejar morir para volver a nacer.

4. Siempre mantén las alternativas abiertas: Te encuentras frente a una decisión compleja. Cerrar una unidad de negocio o reinvertirle con un enorme riesgo percibido. No tienes señales claras de que tu producto pueda mejorar su desempeño ante tus competidores y tampoco tienes un plan suficientemente convincente bajo la manga. Tomas la decisión. Es hora de cerrar y voltear hacia otro lado. Perfecto. Has perfeccionado el punto 1, 2, y 3. Pero muchas veces entre la decisión y la ejecución pueden pasar semanas, quizás meses. Necesitas planear muy bien el cierre, entender como podrás recuperar algunos activos, reubicar o liquidar al personal. Incluso un proceso de cierre requiere una buena planeación para ser eficiente. Entonces, en este periodo donde estas planeando y ejecutando una decisión para cerrar, siempre, siempre, siempre, hazlo de tal manera que mantengas opciones abiertas hasta el último momento. Nunca sabes si en el proceso quizás alguien te propone un trato que le cambia la cara al panorama, una oportunidad de reubicar o revalorar tus activos, un cambio coyuntural que represente mucho mayor valor para tus accionistas. Siempre mantén las opciones abiertas hasta el último minuto.

5. Se discreto: Nadie tiene que saber que vas a cerrar una unidad hasta muy pocos días antes. Hablarlo a los 4 vientos sólo te va a traer problemas: El equipo seguramente se desmoralizará y algunos te dejarán antes de tiempo, esto puede afectar tus operaciones e incluso acelerar la presión que ya tienes para cerrar. Tampoco te conviene que tus clientes o proveedores sepan de tu decisión hasta que sea un hecho. Nadie quiere venderle o ir a un lugar que está por cerrar. Las negociaciones y los acuerdos para recuperar los activos más valiosos podrán negociarse de mucho mejor manera si no es evidente que tu única alternativa es quemar las naves y correr.

6. Ante tus accionistas, presenta planes de acción, no problemáticas:  No te sirve de nada abrir una junta de socios haciendo un gran diagnóstico de tus problemas y los problemas de la organización, si no tienes un plan que proponerles. A veces creemos que abrir un problema a muchas personas puede ayudarte a encontrar una solución. La realidad es que pocas personas en la mesa conocerán la problemática con la profundidad y detalle que tu. Si crees que alguien más va a tener la salida mágica que resuelva tus problemas, quizás sólo termines con un montón de accionistas preocupados que van a estar detrás de ti sin dejarte actuar. Yo aconsejo mucho más un acercamiento puntual y uno-a-uno con los socios o consejero externos que creas que pueden contribuir a una solución.

7. Confía en la salida: Si llegaste a esa decisión, confía que es por algo. Imagínate que vas a 140 kms por hora en una carretera de 2 carriles y estás rebasando un trailer, a lo lejos se aproxima un coche a una velocidad que quizás estimaste mal al iniciar el rebase. Tienes de dos sopas: O frenas en seco y reviertes el rebase, o aceleras el doble para alcanzar a pasar antes de que llegue el coche. Cualquier decisión requiere de toda tu confianza. La duda estando ahí, puede ser mortal. Lo mismo pasa cuando estas en una situación compleja y donde no esta claro si debas de arriesgar más para salvar una unidad, o si debas de cerrar y tratar de salir lo menos golpeado. Estás ahí, a 140km. No dudes.

8. Comparte con tus equipos la situación: No es lo mismo hablarle a 40 o 50 personas que vas a dejarlos sin trabajo que tener la capacidad de mostrar preocupación a un grupo selectivo de las personas que te pueden ayudar a rescatar el barco. La gente sabe que estás sufriendo y no son ajenos a los malos resultados. El optimismo de dientes para afuera no ayuda mucho. Pareciera que estás evadiendo la situación o no estás siendo honesto con tu equipo y ellos sienten, y seguramente se merecen saber qué está pasando. En este caso es importante describir la situación, mostrar humildad y vulnerabilidad. Se vale que te vean preocupado. Y puede ser una excelente oportunidad para comprometerlos a dar un 120% más, pero esto sólo aplica si tu estás dispuesto a darlo también.

9. La experiencia puede ser oro molido: Siempre y cuando haya humildad en el proceso de asimilación, y nos quitemos el disfraz de víctima. Es muy importante recapacitar no sólo en las omisiones obvias, sino también en las suposiciones y premisas que utilizamos que no se cumplieron, y tratar de entender en donde estuvo el error ¿Con base en que tráfico estime mis ventas? ¿En cuales de los supuestos no se cumplieron mis provisiones y por qué? ¿Qué gastos o inversión no consideré? ¿Cual fue mi barrera más importante que no preví? ¿Que componente de mis clientes no pude descifrar y me afectó? Buscar una respuesta a este tipo de preguntas no es un ejercicio de lamentaciones o de auto flagelación. Como se dice correctamente el “hubiera” no existe. Pero a veces plantearse algunos “hubieras” puede ser muy útil para el futuro.

10. Mantente alerta a nuevas oportunidades: Pareciera paradójico pero en la calma posterior a la tormenta muchas buenas oportunidades están ahí afuera y seguramente se te acercarán. Ya sea por las eficiencias logradas en el proceso o por el reconocimiento externo de quienes han observado como has salido adelante. Lo importante es estar alerta. Una racha post crisis puede ser el mejor momento para lanzar nuevas iniciativas, quizás con mucho más potencial de lo que te imaginabas antes de la tormenta. El reto está en poder verlas y sobretodo en tener la confianza que se requiere para llevarlas a cabo. A veces la barrera más resistente para lograrlo sea la inseguridad derivada de una mala racha y resultados adversos. De ahí la importancia de centrar todo el foco en recuperar la confianza y salir adelante.

 

Conceptualizar y No Morir en el Intento

Cuando la gente habla de emprender, sobretodo en negocios que tienen contacto con clientes finales, uno de los elementos que parecen ser indispensables es el famoso “concepto”. En los restaurantes este tema es vital. Y todo el mundo se refiere al “concepto” de tal o cual lugar, como si fuera un elemento tangible y comparable: “Me gusta el concepto”, ” Tiene un concepto original”, “Su concepto no tiene onda” etc.

¿Qué es al final de cuenta ese fantasma indescriptible que la gente etiquetó como “El Concepto”? ¿Cuales son sus componentes, y cómo podemos asegurarnos de que durante nuestro desarrollo conceptual vamos a tener éxito?

Primero, para entender mejor de donde surge el término, aquí la definición que aparece literal en el primer párrafo de Wikipedia:

“Los conceptos son construcciones o imágenes mentales, por medio de las cuales comprendemos las experiencias que emergen de la interacción con nuestro entorno.

Estas construcciones surgen por medio de la integración en clases o categorías, que agrupan nuestros nuevos conocimientos y nuestras nuevas experiencias con los conocimientos y experiencias almacenados en la memoria. ”

Interesante ver que un concepto es una construcción imaginaria para comprender una interacción, en nuestro caso de un lugar con su entorno y, claramente, el espectador que está ahí. En segundo lugar es interesante la definición cuando menciona la integración de categorías donde se mezclan las propuestas de los recuerdos, la novedad con el estado en retrospectiva.

En conclusión, un concepto es un elemento intangible que debe explicar una experiencia a través de establecer un puente entre una propuesta y una referencia. Si se lee la frase 2 veces queda más clara.

Ahora, ¿cuál son los pasos y qué elementos pueden ayudarnos a desarrollar un buen concepto o a definir si es adecuado, completo,  o  al menos potencialmente exitoso en un restaurante?

Creo que el primer paso es llegar a una Gran Idea. Un mantra. Un plan maestro que se resume en una frase. Un “elevator pitch” que atrape, que sea fuerte, que deje poco espacio a las dudas. Una “Gran Idea” con mayúsculas no es una idea de buenas a primeras. Es una combinación de ideas que  van cayendo en un terreno congruente entre ellas, hasta que le pegas a una que las envuelve a todas, las resume, las sintetiza y aclara el camino a seguir. Este ejercicio resulta mucho más complicado de lo que parece. Una idea es  querer poner una cantina marisquería, una “Gran Idea” es  decir “Es un lugar para que te pongas las chanclas como el primer día de vacaciones en la playa”. Una idea es decir que quieres abrir un lugar donde todo se te antoje, la “Gran Idea” es bajarlo a una frase: “Relax, don´t get old”.

Quizás sea difícil entender la diferencia a primera instancia. Las ideas sobre un restaurante nuevo pueden ser muchas y responden a lo que el lugar debde de TENER u OFRECER:  El tipo de decoración, un platillo, la música, la zona, los precios, etc.  La Gran Idea es lo que un restaurante nuevo debe de SER: Su ADN, algo mucho más intangible pero sobre lo que se debe alinear todo lo demás. Es la semilla del concepto, es su cimentación y su elemento más importante. Como reloj de arena, todas las ideas anteriores tienen que pasar el filtro de la Gran Idea y a partir de este “cuello de botella”, alineadas y congruentes, serán ahora parte de El Concepto con mayúscula.

A partir de este punto todo debe de simplificarse si la Gran Idea está bien lograda. Esta debe de marcar la pauta en cuanto a diseño, naming, menú, precios, música, referencias, etc. La Gran Idea es la que va a determinar si el resto de las ideas son validas o deben de ser reemplazadas o descartadas y marcar la pauta de las dos vertientes (o Categorías) más importantes que definen un concepto: La experiencia (lugar y ambientación) y los productos (comida y bebidas).

Algunas recomendaciones para llegar a un buen concepto sin morir en el intento:

– No lo trates de hacer solo. Acércate con personas que puedan cuestionar tus ideas y la validez de tu Gran Idea.

– Haz el ejercicio del Elevator Pitch. Platícale tu “Gran Idea” resumida en 6 o 7 palabras a personas y ve su reacción. Su interés será directamente proporcional al sexyness de tu Gran Idea.

– No copies.

– No importes (que es lo mismo que el punto anterior) un concepto extranjero de manera literal.

– Ya que tienes tu concepto, afínalo. Dale tu toque personal.

– No escatimes en contratar talento, tanto para el diseño gráfico, de interiores como de menú.

– Una vez que tengas tu gran idea no la abandones ni la prostituyas, los conceptos que no le son fieles a su Gran Idea generalmente fracasan. Siempre alguien te dará una buena razón para que lo dudes. Y si el concepto es fuerte y bueno, más gente te dará argumentos en contra. Confía y apégate a él.

– El diablo está en los detalles. En la iluminación y las servilletas y la tipografía del menú. En un cuadro o en el diseño de tus tarjetas. En el uniforme de los meseros o en tus políticas de reservaciones. Todo juega. Todos estos elementos forman parte de tu concepto, no puedes obviar prácticamente ninguno. No puedes delegar su ejecución. Tienes que asegurarte que todo hable el mismo idioma y eso sólo lo puedes lograr si lo supervisas de cerca.

A final de cuentas como en casi todo proceso creativo, no hay recetas infalibles para lograr un “buen” o “mejor” concepto. Al final el éxito de un restaurante depende de ese y muchos otro factores. Ahora, el riesgo y las probabilidades de fracaso definitivamente disminuyen cuando un lugar nuevo refleja esta congruencia y un proceso creativo ordenado y bien planeado, a cuando es sólo un montón de ideas y lugares comunes pegados en el mismo espacio.

I Must Be Dreaming